Вывод на рынок нового товара (launch) – сложный процесс, сопряженный с большими расходами на маркетинговое продвижение. Успех лонча нового лекарственного препарата зависит от того, насколько продумана маркетинговая стратегия, а для этого необходимо задействовать человеческие ресурсы.

Продажи новых (лончевых) препаратов и продуктов, уже известных на рынке, отличаются. Так, по информации генерального менеджера компании IQVIA Россия и СНГ, члена Координационного совета РАФМ Николая Демидова, такой показатель, как возврат инвестиций (return on investment) у новых препаратов на рынке первое время значительно ниже. Например, продажи новых брендов в аптечных учреждениях в более чем 80% случаев не достигают 10 млн рублей в течение первого года.

Кроме уровня возврата инвестиций отличается также мотивация менеджеров по продажам и фармпредставителей (sales force), которым проще продавать продукт, уже раскрученный, отличается менеджмент самого продукта и ряд других аспектов.

Учитывая специфику лонча и связанных с ним процессов, включая финансовые показатели, маркетинговые особенности и особый менеджмент, возникает вопрос о том, не стоит ли фармкомпании создать особое подразделение, которое бы занималось выводом на рынок новых продуктов или рилончем уже имеющихся препаратов? Или выводом на рынок новых фармацевтических продуктов должны заниматься те же сотрудники, которые уже есть в штате?

Своим мнением делятся эксперты фармрынка, участники «Российской ассоциации фармацевтического маркетинга».

Алла Богданова, руководитель бизнес юнита «ОТС» компании Angelini, отмечает, что многое зависит от того, какой это лонч. «Если это, условно, запуск каких-то новых SKU и расширение линейки, то, наверное, нет. Если это категорически новый продукт, то, наверное, да. Потому что лонч – это некое состояние, когда все сконцентрированы, и все функции сосредоточены только на подготовке лонча, и даже не на реализации».

На деле особые подразделения практически никогда не создаются, особенно если речь идет о небольших компаниях, потому что мало кто из них может себе это позволить. «По собственному опыту могу сказать, что здесь, наверное, важно правильно сотрудников настроить, чтобы они, с одной стороны, понимали, что это – продукт, на который нужно тратить много времени, и в то же время доходов он приносит мало. То есть, чтобы люди были сфокусированы на лонче. С другой стороны, чтобы они не отвлеклись от основного продукта», – отмечает Алла Богданова.

Запуск нового фармацевтического препарата – это всегда событие для компании, которое становится поводом для притока массы новой информации. Поэтому важно правильно мотивировать персонал на работу с лончуемым препаратом.

Алексей Рогов, руководитель бизнес-подразделения «Психоневрология» компании «Валента»: «Если отвечать коротко, то я считаю, что нет, не нужно. Это – временная функция. С точки зрение общепринятых «длинных» денег в такой отрасли как фарма, это очень короткий период. Менеджер в любом случае отвечает за профицитность продукта на длинную перспективу, поэтому если мы его выделим, мы столкнемся с проблемой перехода от уже лончуемого препарата к нормальной практике. Поэтому, на мой взгляд, создавать новое подразделение не требуется».

Подобного мнения придерживается и Юлия Шрамко, директор отдела продвижения по офтальмологии компании «Солофарм»:

«Я поддержу Алексея. Создавать новую команду на короткий период времени ­– неэффективно. Проще создать увлеченность имеющихся людей и работать с теми ресурсами, которые у тебя есть».

Алексей Михайлов, генеральный менеджер компании Quisser Pharma Россия и СНГ считает, что более правильным будет ставить вопрос о том, как это происходит в каждой конкретной компании.

«Потому что нет никакого академического случая, где делается все по шаблону с небольшими доработками. <…>. Мы в нашей компании это делаем силами самой компании. Но даже более интересно спросить о том, кто на финальном этапе принимает решение…<…>. Сама команда принимает решение, или конечный топ-менеджер, который отвечает за проект? Интересно, потому что иногда возникает ситуация, когда команда говорит нет, а топ-менеджер: «Ничего не знаю, у меня это в плане, у нас выделен бюджет, и мы его уже частично оприходовали».

Сергей Белобородов, генеральный директор, CSC Pharma:

«Я исповедую принцип формирования оргструктуры вокруг клиентов, а не вокруг явлений или продуктов. Поэтому лонч, как явление, может спровоцировать фокусирование на этом отдельной команды, если это связано с появлением у компании нового типа клиента, и у нее нет готовых структур для работы с клиентом».

Содиректор направления Healthcare компании Ipsos Comcon, сопредседатель Координационного совета РАФМ Олег Фельдман считает, что в разных компаниях процесс лонча может быть организован по-разному. Иногда создается отдельная команда, иногда – не создается. Но, по мнению, эксперта, вопрос не в том, какая команда занимается лончем – новая или старая. Важно то, насколько персонал обладает необходимыми специфическими знаниями для реализации намеченных планов. Команда должна понимать, что появился новый продукт, и какие именно действия в связи с этим необходимо принимать.

«Вопрос не в том, создавать или не создавать, а вопрос в том, что (персонал – Прим. ред.) необходимо по максимуму обеспечить знаниями и подходами, чтобы они могли принимать правильные решения. Это может быть как временная команда, так и постоянная команда, – подчеркнул О. Фельдман. – Иногда компании у нас проводят вокшопы: активационные, когда обсуждается какая-то проблема, или имплементационные вокшопы, на которых обсуждается достигнутый результат. И мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда выясняется, что между подразделениями внутри компании не налажена коммуникация».

Недостаток же знаний, по мнению содиректора компании Ipsos Comcon, и переоценка своих возможностей приводят зачастую к провалу лонча. В качестве примера он привел ситуацию с выводом на рынок одного известного препарата для лечения симптомов простудных заболеваний и гриппа компании Тева. Эксперты считали, что с выходом на рынок этого препарата конкуренты разорятся и «рынок перестанет существовать». Но прогнозы по большому счету оказались ошибочными, потому что аналитики недооценили конкуренцию, которая сложилась на тот момент.

Причин тому несколько. Одна из них связана с тем, что «хвост» из дженериков оригинального препарата на российском рынке очень длинный, и лидер продаж по большому счету не доминирует в своей категории. Другая объясняется тем, что достижению результата препятствовало изменившаяся уже на тот момент фаза рынка.

«Если бы вывод препарата на рынок с такими же инвестициями был осуществлен на 5-7 лет раньше, то, скорее всего, результат был бы другой. Изменились аптеки, поменялись бюджеты, да и конкуренция стала уже немного другая. И эти изменения нужно было хорошо проанализировать», - приводит пример Олег Фельдман.

«Кто еще 3-4 год назад думал, что на рынке дженериков будут доминировать не КРКА, «Гедеон Рихтер» и другие международные компании, а появится «Озон», OBL Pharm, «Валента фарма», «Северная звезда» и другие российские дженериковые производители! Просто нужно понимать, что мир повернулся в другую сторону, и наши действия должны быть другими. Нужно просто поменять стратегию, а не думать: «Мы такие крутые! Мы войдем и знаем, как действовать».