Аптека зарабатывает разными путями. Доход её складывается из розничной наценки на препараты и другие товары и маркетинговые выплаты от производителей. Какое соотношение этих двух источников дохода можно считать оптимальным?
Рассказывает специалист по проектированию систем управления и оптимизации бизнес-процессов, кандидат экономических наук Павел Лисовский.
Из чего складываются доходы аптечной сети
У аптечной сети есть два основных источника дохода: доход от их основной деятельности – валовая прибыль (фронт-маржа) и приходная часть от товаропроводящей цепочки (бэк-маржа), которую можно разделить на выплаты процентов от продаж (от количества проданных упаковок либо от товарооборота) и внереализованные доходы, то есть фиксированные выплаты, не зависящие от аптечных продаж.
Какой источник дохода важнее для аптечной сети? Прежде всего – фронт-маржа. Что же касается маркетинговых выплат (бэк-маржи), то они не зависят от того, какой у вас препарат, к какой категории он относится, какой стратегии придерживается аптечная сеть.
Какую бэк-маржу всё-таки предпочесть – фиксированную или объёмную?
• При высоких продажах и высокой доходности товара лучше объёмные. • Если продажи низкие и доходность тоже, лучше фиксированная ставка или вообще ничего. • При высоких продажах и низкой доходности предпочтительна фиксированная ставка или ставка без прироста. • А что предпочесть при низких продажах и высокой доходности? Давайте разберёмся.
Как увеличить фронт- и бэк-маржу в одной товарной категории
Рассмотрим финансовые показатели препаратов Х, У и Z одного ценового сегмента из одной товарной категории (см. табл. 1).
Первый вопрос – какую долю препаратов нам надо увеличивать, чтобы получить бо'льшую прибыль? Казалось бы, долю препарата У. Тут и валовая прибыль больше, и бэк-маржа – тоже. Но если мы увеличим долю препарата У, то общая доходность товарной категории снизится. При этом доля бэк-маржи в общем доходе увеличится, потому что снизится суммарная доходность.
Что же произойдёт, если увеличивать долю препарата У за счёт препарата Х (см. табл. 2)? Это приведёт к снижению общей прибыльности категории. При этом если в первом случае бэк-маржа составляла 14,5% (43 тыс. руб. из 295 тыс. руб.), то после увеличения доли препарата У доля бэк-маржи этого препарата стала составлять 16% (45,5 тыс. руб. из 282,5 тыс. руб.).
Рассмотрим теперь препараты 3, 6 и 12 из одной товарной категории (табл. 3).
Самая большая бэк-маржа на упаковку у препаратов 6 и 12 (9,4 и 9,7 руб. соответственно), при этом суммарная прибыль на упаковку у них наименьшая (17,1 и 18,8 руб. соответственно). Если доля продаж препаратов 6 и 12 вырастет, то общая прибыль категории снизится примерно на 11,8 руб. с каждой проданной упаковкой (28,9 руб. – 17,1 руб.=11,8 руб.). Однако доля бэк-маржи в общем доходе будет увеличиваться, правда, за счёт снижения общей доходности. В относительных показателях будет всё хорошо. В абсолютных – деньги прибавляться не будут.
В этой связи меня совсем не удивляет, когда некоторые сотрудники аптечных сетей или представители аптек, входящих в фармассоциации, говорят: «Вы знаете, такая конкуренция, так сложно жить... Мы на покупателях не зарабатываем, нам только платит производитель». И это мы слышим от представителей аптек в крупных городах-миллионниках, где покупательская активность достаточно высокая и в целом аптекам вполне можно зарабатывать.
Теперь посмотрим, что произойдёт, если увеличить долю препарата 3 (профиль «Приоритет») с доходностью 51,5 руб. В этом случае общая прибыль категории будет увеличиваться примерно на 22,6 руб. (51,5 руб. – (17,1 + 18,8 руб.) = 22,6 руб.). Любая продажа этого товара увеличивает нам доходность товарной категории. Однако доля бэк-маржи в общем доходе будет снижаться как за счёт увеличения общей доходности, так и за счёт того, что выплаты по препарату 3, которая ниже средних. Закон Ломоносова–Лавуазье действует и в категорийном менеджменте. То есть ничто не берётся ниоткуда и не пропадает никуда. Если увеличивается доля какого-то препарата, то доля других препаратов падает.
Возникает вопрос: можно ли увеличивать одновременно фронт- и бэк-маржу? Бывают препараты, у которых максимальная фронт- и бэк-маржа в своей товарной категории, но это частный случай. Общее правило таково, что чаще всего маржи разнонаправленные: либо большая фронт-маржа, либо большая бэк-маржа. Руководитель одной небольшой аптечной сети из Краснодарского края, у которого под боком была другая активно развивающаяся довольно крупная аптечная сеть «Апрель», сформулировал для себя такое правило: если я вижу, что мне за препарат производители платят, я стараюсь его не включать в ассортимент. Его спрашивают: «Вы, наверное, оговорились, хотели сказать «включать в ассортимент?». Он ответил: «Нет, всё правильно: исключать. Потому что если платят мне, то «Апрелю» они платят гораздо больше. Тогда я стараюсь «искривлять» ассортимент таким образом, чтобы не совпадать в данном случае с «Апрелем».
Из этого можно сделать вывод: если хотите развивать аптечную сеть, то важно помнить, что одновременное увеличение валовой прибыли и бэк-маржи в товарной категории возможно только при росте доли товара, обладающего одновременно наибольшей фронт- и бэк-маржой в ценовом сегменте. Правда, наличие такого товара – большая редкость. Это самые доходные позиции, лидеры продаж. Вполне очевидно, что за хорошие, с точки зрения экономики, товары производители стараются не платить или платят очень мало. Во всех остальных случаях возможно увеличение доли только одного из показателей.
Как учитывать фронт- и бэк-маржу
Фронт- и бэк-маржа неравноценны. Роковой ошибкой многих аптечных сетей стал неправильный учёт фронт- и бэк-маржи, когда подсчёт вели следующим образом: «Предположим, оптовая цена товара составляет 100 руб. за упаковку. Наценку на него поставили 20 руб. И производитель за выполнение плана по продаже этого товара платит бэк-маржу ещё 10 руб. Тогда мы получим 30 руб. с упаковки, если продадим этот препарат».
К каким последствиям приводят такие ошибочные расчёты и почему они неправильные? Попробуем разобраться. У вас есть препарат Х с розничной ценой 490 руб., его продажи составляют 1000 упаковок (см. табл. 4). Фронт-маржа от его продажи составляет 100 руб., выплаты от производителя с каждой упаковки – 20 руб.
В итоге с одной упаковки аптека получает прибыль 120 руб., а в целом – 120 тыс. руб. Препарат У продаётся в два раза больше, но при этом прибыль от покупателя с упаковки – 65 руб., а от производителя – 55 руб.
В сумме аптека получает прибыль всё те же 120 руб., что и за препарат Х. Правильно ли считать, что эти препараты равнозначные и нам важно продавать и то и другое?
Давайте посмотрим, на каком препарате нам нужно сконцентрироваться: на препарате Х или У. Надо отметить, что в реальной ситуации большинство аптек делает ставку на препарат У, считая его приоритетным для продаж, потому что если аптека не выполнит план по У, то потеряет 55 руб. с каждой проданной упаковки. Если же аптека не выполнит план по препарату Х, то потери будут не столь значительными – всего 20 руб. с упаковки. Конечно, давайте продавать У. Однако есть одно маленькое «но»: маржа 120 руб. за препарат Х и за препарат У, полученная от покупателя и от производителя, – это, как говорят, две большие разницы. Почему?
Простые доводы
1. Доход от покупателя аптека получает сразу. Дистрибьютор вам поставил препарат Х с отсрочкой платежа в 10–30 дней, а иногда и большей отсрочкой. Вы продали этот препарат покупателю, вернули деньги дистрибьютору, и фронт-маржа 100 руб. уже у вас в кассе. Вы можете её потратить сразу же на что угодно – на развитие, например, открытие новых аптек. При продаже препарата У аптека получит сразу только 65 руб. с упаковки.
2. Розничную наценку аптека получает в любом случае, независимо от того, выполнила она указанный в контракте план по продаже того или иного препарата или нет. К тому же вы получите деньги от производителя (в первом случае 20 руб., а во втором – 55 руб.) не сразу, а только через полгода. Это 180 дней плюс ваша отсрочка платежа у дистрибьютора. 180 + 30 = 210 дней. Попробуйте взять кредит на 200 дней. Какие проценты вам придётся заплатить кредиторам? Крупные аптечные сети уже принимают во внимание эту отсрочку выплат от производителей и при подсчёте бэк-маржи уменьшают её сумму на стоимость кредитных денег. (Я считаю, что это надо считать как стоимость кредитных денег, хотя кто-то полагает, что надо считать как стоимость депозитных денег).
К тому же если фронт-маржу аптека гарантированно получит сразу, то выплатит ли аптеке производитель обещанные по контракту деньги – ещё не факт. Это будет зависеть от того, выполнила ли аптека план по продаже препарата. А бывает и так, что производителя купил другой производитель, который сказал: «Кому должен, всем прощаю».
3. Надо учитывать также разные налоги в общей системе налогообложения. Таким образом, к нашей бэк-марже надо применить поправочный коэффициент. То есть в случае с препаратом У 55 руб. или то, что нам должен заплатить производитель, нам надо умножить на уменьшающий коэффициент отсрочки, на коэффициент риска невыполнения, ну а если вы получите деньги от производителя, то и на коэффициент налога. Аптечная сеть даже при упрощённой уплате налогов снижает бэк-маржу, которая у неё была, на 30%, и правильно делает.
Bm,= 55 руб. × К отс. × К риск. × К налог., где Bm, – расчётные маркетинговые выплаты на упаковку;
К отс., К риск., К налог. – понижающие расчётные коэффициенты, учитывающие разницу в отсрочке, риски невыполнения контракта, разницу в налоговых выплатах (для сетей на ОСН) соответственно.
Так какой же препарат выгоднее продвигать аптеке: Х или У?
Вы купили препарат у дистрибьютора за 100 руб., 20 руб. вам заплатит покупатель, 10 руб. вам должен заплатить производитель. Но в своей учётной программе вы должны заложить не 10 руб., а 7 руб. Получается, что за препарат У мы получим маржу не 120 руб., а где-то 95–100 руб. Из этих расчётов понятно, что нам выгоднее продавать препарат Х.
При этом я ни в коем случае не хочу сказать, что бэк-маржа не нужна. Она нужна. Но ею нужно уметь пользоваться. Вопрос в том, чтобы правильно построить систему учёта, правильно определить, какие товары действительно необходимы вашей аптечной сети, а с какими фармпроизводителями заключать договор, может быть, не стоит. Хотя правильнее всего заключить договор со всеми, а потом выбирать себе компаньонов. Это нормальная практика. Никто не обидится. Более того, аптечные сети уже научились такому механизму, который называется «волна». Они заключают договоры со всеми производителями, но на стадии заключения договора уже знают, чьи препараты они поставят в приоритетный список продаж, а чьи не попадут в этот список, поскольку большой прибыли ждать от них не приходится, но в то же время они окажутся конкурентами для других препаратов из своей категории. Кстати, все эти подсчеты можно вести не вручную, а автоматизированно, чтобы программа сама предлагала, какой товар выгоднее продавать. Ведь у вас 500 товарных категорий, и для того, чтобы в ручном режиме заниматься категорийным менеджментом, аптечной сети понадобится не менее 20 сотрудников. Этим просто невозможно управлять вручную.
