Большинство производителей аптечных товаров считают своей главной целью попасть на полку аптеки. Им кажется, что именно это гарантирует позитивную встречу продукта с покупателем, результат которой, по мнению производителя, предопределён: покупатель, увидев этот товар, непременно выберет именно его.

Увы, если производитель не сформировал знание о своём продукте, активных продаж в аптечной сети можно и не дождаться. О том, как строить обучение по продуктам, рассказывает эксперт в области фармацевтического маркетинга Олег Гончаров.

Верить в продукт

Основная проблематика взаимодействия между производителем и аптекой кроется порой в непонимании возможностей и способностей аптеки. Большинство проблем в любой сфере возникает из-за неадекватных ожиданий. Производителю важны продажи его товара, аптеке – продажи в целом всего ассортимента.

Аптечный работник активно рекомендует и продаёт, если:

• сам верит в продукт (убедительный состав, справедливое соотношение цена – качество);
• обладает отзывами о его эффективности от своих коллег и/или постоянных покупателей;
• руководители требовательно и внимательно оценивают его усилия.

Если производитель как автор продукта и спроса на него уделил недостаточно внимания какому-либо ингредиенту, ждите разочарований.

Как строить обучение

Обучение по продуктам важно проводить по товарным категориям, а не по отдельному бренду, как на том настаивает большинство производителей. Почему это так важно? Обучение по товарной категории для аптечной сети даёт в итоге не перераспределение продаж внутри товарной категории, в чём напрямую заинтересован производитель, а рост продаж категории в целом за счёт детального знания всех возможных вариантов для разных сегментов покупателей и предложения наиболее подходящего варианта с точки зрения соотношения цена – качество – эффективность – безопасность. Польза для аптечной сети очевидна.

Чтобы встроить в эту систему интерес производителя, необходимы:

• чёткость позиционирования продукта: характеристики целевой аудитории, которую определил для себя производитель;
• формирование устойчивого знания по уникальным характеристикам и выгодам, которые несёт в себе продукт компании. Часто специалисты не видят очевидной разницы между товарными брендами внутри категории, и выбор формируется в первую очередь, исходя из личной эмоциональной оценки, основанной на удачном, а бывает, и неудачном опыте использования того или иного бренда. При отсутствии объективной информации о бренде создать чёткую схему формирования доверия к продукту помогут мнение коллег, личный опыт и информация от наиболее активных покупателей;
• привязка ключевых сообщений к продукту компании при использовании всего багажа маркетинговых инструментов специалистами аптеки;
• для участия в программе производитель должен предоставить информацию по характеристикам – достоинствам – выгодам, ключевым сообщениям, характеристикам целевой аудитории, честно показать своё место по шкале цена – качество – эффективность – безопасность.

Применяем знания на практике

Для эффективного обучения персонала можно и нужно использовать кейс-обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других.

Практика – это главное требование как к программе, так и к тренеру. Сама программа должна содержать максимальный объём практики: более 70% от общего времени тренинга. Реальные ситуации каждого участника надо детально разбирать и анализировать. Тренер должен обладать способностью увидеть новые возможности и разрушить стереотипы, которые мешают достижению результата. Сделать это позволяет моделирование неожиданных и нестандартных ситуаций. Ключевое требование – применить новые знания и умения надо сразу после тренинга!

Попробуем сделать это в виде игры. Все участники обучения делятся на группы, которые получают задание по организации продаж бренда Х в течение месяца на уровне не менее N упаковок, например, обеспечить продажи бренда Гефилус не менее чем 50 упаковок в месяц на аптеку.

В начале игры её участники встречают удивлёнными, а вернее, возмущёнными взглядами чудака, который предлагает весьма неадекватные, недостижимые, совершенно сумасшедшие планы продаж по обсуждаемому бренду.

Картина 1. Направляющая. Первая команда начала работу по магическому превращению цифры страшной и ужасной в цифру изящную и простую. Приём, который они использовали, назывался декомпозицией задачи. Более того, мудрые руководители решили закрепить простое число за каждым сотрудником и каждым днём – например, 2 упаковки на сотрудника в день. Тем самым при округлении числа, полученного делением общей цифры плана на количество дней и сотрудников, работающих в смену, в большую сторону мы уже получаем более высокий план по сравнению с первоначальным.

Далее обсуждалось, как заведующие будут выполнять ключевую функцию руководителя: контроль промежуточных результатов должен быть ежедневным. Участники команды предложили интересные способы вовлечения сотрудников в процедуру контроля: на специальной форме каждый сотрудник по итогам смены проставлял значение продаж и формировал план на следующий день, который представлял собой нереализованные упаковки текущего дня + план продаж на следующий день.

Картина 2. Интеллектуальная (выйти за рамки). Участники команды раскрывают всю красоту и глубину возможностей по расширению границ категории, придумывают, в каких случаях будет уместно предложить обсуждаемые товары. На этом этапе происходит выражение профессионализма и гибкости мышления наших специалистов. Я часто наблюдаю, как от предлагаемых решений вытягиваются лица у представителей производителя, которые присутствуют на мероприятии. Специалисты сильно расширяют горизонты понимания удивительными и неожиданными связками. Производители горячо благодарят и старательно записывают новые для них варианты для обсуждения с продакт-менеджерами продукта. Таким образом, открываются новые ниши для развития категории их продуктов. На этом этапе возникает чёткое ощущение, что планы занижены, и заведующие уже с улыбкой начинают соглашаться и вспоминают свою первичную негативную реакцию на изначально предложенный план.

Картина 3. Убедительная (возражения и способы работы с ними). Причин для возражений у покупателей множество – от желания получить больше информации по предлагаемому аптекой продукту до осознанных или неосознанных манипуляций, нацеленных на получение от вас каких-либо выгод. Каждый входящий в аптеку «возражающий» формирует свои претензии, исходя из собственного субъективного опыта. В основе него – личные убеждения и психологические установки. Любое возражение содержит в себе какую-то нужду, поэтому главная задача в продаже состоит в том, чтобы внимательно услышать и понять её. Понимание – это нечто большее, чем простое распознавание слов. Надо понять, что стоит за словами. Фактически возражение покупателя – это его непонятая потребность.

Картина 4. Креативная. На этом этапе возникает интересное размышление, что ещё необходимо сделать аптеке, чтобы повысить шансы успешного выполнения поставленных задач. Самый главный вывод и своеобразный инсайт (внезапное озарение) – это осознание того, что все эти меры в первую очередь направлены не на покупателя, а на сотрудника, потому что он будет находиться в окружении этих стимулов в течение всего рабочего дня. Это как напоминание и принуждение к большей активности по отношению к конкретным позициям ассортимента.

Картина 5. Мотивирующая. Интересное наблюдение: большинство заведующих в качестве стимула предлагают финансовую мотивацию. Они, к сожалению, не понимают, что существует множество других способов стимулирования сотрудников.

(продолжение следует)