Как сделать, чтобы сотрудники аптеки осознанно подходили к освоению новых знаний.

Для абсолютно нелояльных и немотивированных сотрудников обучение – навязанная необходимость. Они будут посещать учебные мероприятия, но... с большим удовольствием прошли бы мимо.

Такое отношение к учебе встречается, например, когда начинается внедрение стандартов обслуживания покупателей без предварительного разъяснения, зачем нужны эти стандарты, а самое главное, без вовлечения сотрудников в процесс изменения культуры работы с покупателями.

Мучение обучением

Обучение проводится для того, чтобы совершить или спровоцировать какие-либо изменения либо стимулировать появление новых привычек. Однако при его организации руководители аптечных сетей нередко сталкиваются с внутренним сопротивлением сотрудников, которые не желают учиться чему-либо. Из-за их ложных убеждений отдача от обучающих мероприятий может быть сильно снижена. Какие из убеждений чаще всего становятся помехами для успешной учебы? Прежде всего убеждение, что обучение – бесполезная трата времени, блажь начальства.

Лучше не пожалеть времени и денег и провести диагностику перед любым обучением. Самый простой вариант – опрос мнений сотрудников. Он дает возможность понять истинное их отношение, выявить факторы неудовлетворенности и, что немаловажно, сформировать канал поступления обратной связи от сотрудников. «Зачем нам нужен этот канал, – скажете вы, – если масштаб нашей сети таков, что мы и так довольно часто контактируем со специалистами, с заведующими аптеками?» Но... регулярное общение и обратная связь на уровне провизора и фармацевта не так просто наладить, особенно когда аптеки друг от друга находятся на приличном расстоянии.

Вот, например, результаты анонимного опроса крупной региональной аптечной сети, в которой расстояние между аптеками 300 и более км (рис. 1, 2).

1234 1234123 12

Что даст такой опрос организаторам обучения и самим специалистам аптек? Когда сотрудник аптеки живет локальным миром своего предприятия, ему кажется, что весь мир к нему несправедлив. Рядом открываются другие сетевые аптеки, показное величие и демонстрация успешности которых психологически давят на него и на весь коллектив. Он же хорошо знает свои ограничения, а вот чувствует ли свои преимущества и лучшие грани? Не факт. Все это кажется ему неочевидным, а иногда уже и неважным. Как следствие наступает вселенская грусть, которая выражается в упаднических настроениях и неспособности завести себя на выдающийся результат.

Результаты опроса надо обязательно продемонстрировать всем его участникам. Его проведение и сопоставление с фактическим результатом вырывает потухшие коллективы из состояния летаргического сна: «Мы-то думали, что только у нас все плохо, только нас обложили «заклятые друзья», только у нас есть нелояльные и весьма требовательные покупатели, которые вытрясают душу за потраченную лишнюю копейку, а нет, у Марии Ивановны ситуация еще хуже, а вот результаты они демонстрируют лучше».

Еще раз о вовлеченности

В своих статьях я не раз уже говорил, что вовлеченность сотрудников – это главный фактор успеха и гарантия высокого уровня производительности труда. Вовлеченность заведующих и ключевых специалистов – это гарантия бессмертия аптечной сети любого масштаба и формата. Как только с этим состоянием начинаются проблемы и сомнения, ждите беды. Фиксация неудовлетворенности сотрудников и низкой вовлеченности в работу – стимул к решительным действиям для руководства любой аптечной сети.

По данным различных исследований, компании с высоким уровнем вовлеченности превосходят своих конкурентов по чистой прибыли на 18% и развиваются более высокими темпами, чем другие компании в тех же отраслях. А недоработки руководителей по вовлеченности сотрудников повышают текучесть кадров на 25% и снижают продуктивность работы сотрудников на 21%.

Вовлеченность – это страстное желание работать хорошо.

1234 1234123 34

Продуктивность сотрудника – это его способность добиваться нужных результатов и приносить пользу компании.
Вовлеченный сотрудник сам стремится внести максимальный вклад в процветание своей компании. Вовлеченность – это базис для разворачивания настоящего сервиса.

Существует одна-единственная причина, по которой аптека начинает обладать такой характеристикой, как безупречный аптечный сервис. Это вовлеченные сотрудники. Покупателей аптеки счастливыми делают:

  • увлеченное отношение к своему делу;
  • забота;
  • жизнестойкость;
  • любовь;
  • решительность;
  • позитивное восприятие мира со стороны сотрудников аптеки.

Вовлеченный сотрудник = вовлеченный клиент!

Учиться? Для кого и для чего?

Еще одно интересное наблюдение: во всех аптечных сетях, где проводился опрос мнений сотрудников, был зафиксирован высокий фактор неудовлетворенности по поводу возможности развития (рис. 3).

А ведь отсутствие возможности роста внутри компании может стать причиной увольнения лучших сотрудников.

Простой пример: заведующая написала заявление об уходе по собственному желанию. Когда же генеральный директор сети спросил ее, почему она уходит, то выяснилось, что ей далеко добираться до аптеки, у нее неудобный график (не успевает завезти/забрать ребенка из садика). В итоге она решила перейти к конкуренту, который находится ближе к ее дому. Хотя рядом с аптекой конкурента есть аптека их сети, где ее могли бы трудоустроить, но отсутствие понятных и простых принципов ротации сотрудников внутри сети делает это возможное решение неочевидным и, как следствие, невозможным.

1234 1234123 3 4

Мы не привыкли жаловаться и просить. Тем более в ситуации, когда находимся в роли работников, а не работодателей. В итоге сотрудник уходит. Неспособен менеджмент удержать лучших сотрудников, когда они уже написали заявление. Увы, не лукавьте: мы теряем лучших людей, потому что у нас нет системы предупреждения такого состояния неудовлетворенности. Что уж говорить при таком подходе о готовности сотрудников к вдумчивому обучению и непрерывному развитию умений и навыков: для кого и для чего?!

Еще один обязательный объект исследования, это отношение сотрудников к Продукту компании – к ассортименту, цене, уровню сервиса. Ведь как мы будем его продавать, если не верим в него? Если нам непонятно, чем мы лучше, что происходит с нами, когда мы слышим негативную оценку нашего Продукта от нелояльных, а порой и просто невоспитанных покупателей, мы начинаем накапливать эту негативную информацию и вступаем в игру по правилам покупателя. Крайняя степень выражения этого состояния – рекомендация: «Купите в соседней аптеке, там намного дешевле, у нас, как вы знаете, очень дорого. Но мы не виноваты, это все алчный офис». На этом месте можно опускать занавес: судьба аптеки понятна и предсказуема.

Выявить отношение к Продукту компании – веру или неверие в него – позволяет такой опрос (рис. 4).

Размышляя над тем, насколько значима для сотрудника задача обучения и развития, нужно попросить его ответить на вопрос, зачем ему необходимо выполнить эту задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

При формулировке цели нужно заранее определять, для чего необходимо ее выполнение. Проще говоря, надо задать один-единственный вопрос: «Зачем?» Например, вам говорят, что обучение поможет заработать дополнительную сумму денег. При этом следует сразу же задать вопрос: «Зачем?» Ответ: «Потом что-то себе куплю!» – «Зачем?» – «Чтобы что-то...» – «Зачем?»... и так далее. В самом конце этой цепочки должен быть примерно следующий ответ: «Потому что именно это сделает меня счастливым».

(продолжение следует)

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter